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在张后启身上,可以约略看到中国本土管理咨询业发展的一个侧影。 一个晴好的冬日午后,安静地坐在中式靠椅上,后面是半窗温暖的阳光,身着深蓝色西装的张后启儒雅中流露出一种松弛和疲倦。去年5月在一场车祸中受伤的腿还未痊愈,说起话来也显得轻声细语,……

专题: 这是我一个人的战争 科技示范工程 科技创新未来手抄报 科技创新未来黑板报 

在张后启身上,可以约略看到中国本土管理咨询业发展的一个侧影。

一个晴好的冬日午后,安静地坐在中式靠椅上,后面是半窗温暖的阳光,身着深蓝色西装的张后启儒雅中流露出一种松弛和疲倦。去年5月在一场车祸中受伤的腿还未痊愈,说起话来也显得轻声细语,如今的张后启与14个月之前相比,判若两人。

当时,他在中国首届咨询高峰论坛上出场演讲,语锋激扬,直击刚刚走下台去的全球首屈一指的管理咨询公司埃森哲的发言人。“汉普才是中国最大的管理咨询公司,不是埃森哲!”惹得那位发言人坐下来咕哝了一句:“我说的可是全球!”

那时候的他,看上去就像一个负气和狂妄的孩子!

这正是张后启一贯的风格:在公共场合表现得非常好斗,张狂地攻击竞争对手,贬低他人,抬高自己。这无疑可以看作是张后启的一种营销手段:不管怎么样,先要在气势上压倒对手。

汉普推销员

在中国管理咨询业,张后启是一个比较容易引起争议的人。有的人非常佩服他能从3万元起家,在短短几年的时间里,把汉普公司做成国内知名的咨询公司;有的人则鄙夷甚至不屑张后启的张扬无忌,觉得他炒作能力远远超过咨询功夫。张后启曾经收到一位客户转给他的邮件,在邮件中,一家知名跨国咨询公司的顾问将张后启的那套理论贬了个一钱不值。

这或许是竞争对手使的“损招”,更有可能是对他公共场合出言不逊的报复。不过张后启对此处之泰然,他说:“公司发展初期,我必须这样做!”

与其说张后启是汉普的总裁,不如说他是一个西装革履、手里永远拎着几只黑色公文包整日忙着打单的推销员。他不喜欢坐在那张宽大的中式办公桌后面事必躬亲地处理公司内部事务,更乐意马不停蹄地跑出去谈客户。

张后启名片上的头衔是:“博士,首席顾问”,省略掉了“总裁”。“‘总裁’的头衔在这个阶段恐怕是最没有意义的,我更需要树立我的‘专家形象’”。张后启1991年获清华大学工程学博士学位,1994年获财政部科学研究所财政专业博士学位。毫无疑问,“双料博士”的头衔是他所谓“形象”工程中的重要砝码。

不过这个“双料博士”可不是“书呆子”。在演讲的时候,他可以一本正经地向你阐述最先进的管理思想和方法,滔滔不绝、条分缕析地讲解企业竞争的现状和管理变革的前景;但是在酒桌上面对客户时,他也可以“双料博士最起码两瓶”的架式与别人“斗酒”,甚至各种“荤素段子”照样开讲。

事实上,绝大多数中国本土管理咨询公司的创立者基本上都是扮演这种角色。这个行业不需要固定资产投资,需要的是头脑、方案和获得客户的能力。相当长的一段时间内,人们一直认为管理咨询业靠的就是一张嘴,看你能不能给客户洗脑,能不能将客户搞定!

上个世纪90年代末,随着市场竞争激烈程度的加剧,越来越多的企业看到IT技术对企业管理的推动作用,而信息技术日新月异的发展又让它们感到无所适从,要想少走弯路,就不得不求助于管理咨询公司。张后启因应企业信息化需求,成为这个行当里不可多得的“推销员”。这个嘴上经常挂着“合作伙伴”“双赢”“增值战略”等时髦用语的人,试图让人们相信他有能力为你的公司悬壶把脉、医治痼疾并预期将来的战略性需求,让你买到合适的产品,还会守在你的身边确保买的东西能用且物有所值。

当然,张后启的“双料博士”也并非仅仅是“形象工程”,对于企业的管理变革,他有着自己的观点和看法。得益于攻读博士学位时的学术训练,他拥有对创新理论的警觉和快速吸纳能力,能敏锐地把握一些相对超前的管理理论,并将它们学以致用。

1998年和1999年两年的时间里,张后启撰写了数十篇文章,像《大型企业管理软件运用与管理咨询》、《IT黑洞》等文章,着重探讨信息技术的实施要与企业业务流程重组相结合的观点。这些文章到现在似乎还有一定的影响力,一位管理学博士在其毕业论文中如此评价:张后启将西方管理思想和中国企业的发展相结合的管理理论在当时的确有一定的先进性。就是靠着这点儿先进性,让张后启的文章和他的企业跳脱出来。张后启自己承认:“汉普公司能够很快树立起品牌,在当时主要还是靠一些文章,从财务软件扩展到ERP、BPR甚至CRM,那时文章的理论都是比较新颖的,这些概念还很少见。”

这些文章的作用不容小觑。黑龙江龙涤集团的一位领导到北京出差,偶然读到张后启的一篇文章,大为欣赏,随后通过编辑与张后启取得了联系,当时张后启在青岛出差,龙涤集团的这位领导便乘飞机直飞青岛。汉普公司得到了一次非常好的实施ERP的机会。

并不是所有的客户都是这样轻而易举得到的。张后启通常紧随公司销售人员之后进入客户企业,做最困难的说服工作。黑色提包里总是装着手提电脑和各种资料,随时做好出差的准备,行程随时都有可能修改。去年5月份准备去大连,到机场后接到客户电话,临时决定改飞长沙,有幸的是他阴差阳错地躲过了大连“空难”,却不幸在长沙遭遇车祸,伤了一条腿。拄着拐杖继续游走在众多客户之间的张后启宁愿相信这是上苍的一次“眷顾”!

很多单子,他要亲自深入到企业做最详尽的调查,一遍遍地修改之后,才拿出切实可行的方案。这样做的好处是他比那些跨国公司的董事总经理们甚至咨询顾问们更了解国内的企业。他的一个客户曾经这样评价张后启:“他有一个很大的本事,站在讲台上演示理论和实施方案时,让我们在10分钟内便清晰而完整地理解他的意向,而他的许多出身‘豪门’的同行却很难做到这一点。”

张后启马不停蹄地游说打单的确让汉普公司收获不小,客户名单在迅速拉长:方正、海尔、海信、恒安、实德、东风汽车、许继电气、松下电工、合肥佳通等纷纷“榜上有名”。2001年,张后启在这一行业如日中天,1997年以3万元人民币起步的汉普公司,据说2001年的销售额达到了1.5亿元!

满是悖论的企业游戏

有人曾经给张后启算过一笔账,觉得他这些年除了奔波忙碌,好像没挣到什么大钱。虽然有这么多的客户,但是否能收回那么多的应收账款,却是另一回事。一位离开汉普的高层人士透露客户付给的钱中以前期的培训费用居多,后面的钱很难拿到多少。

在很多人眼里,不管是与国际知名的“五大”咨询公司的竞争,还是单枪匹马游说客户,张后启的所有努力更像是一场“一个人的战争”。“五大”咨询公司都有多年的发展历史,有强大的品牌、资金和全球资源的支撑,张后启的汉普公司在这些方面没法跟它们比;如今的咨询公司更讲究团队作战,“五大”咨询公司把它们积累多年的“数据库”看作致胜的法宝,而张后启不仅没有“数据库”,而且几年来一直苦恼没有强大的后台支持队伍。一个研究生毕业没几年的小姑娘,在汉普公司已是资深的咨询顾问,为几十家企业做过咨询。这让很多专业人士怀疑其咨询质量到底如何。

要解决这些问题,需要钱,偏偏张后启又经常缺钱!“公司客户的数量迅速增加,但你知道,客户只在开始的时候付给很少的一部分费用,然后按阶段分期付费,那么买软件的昂贵支出我们需要先来负担。随着业务规模的扩张,我经常会感觉到资金周转的压力。”忙于游说客户的张后启时不时要面临这个伤脑筋的问题。

1999年底,“五大”咨询公司中的一个出价100万美元想收购汉普,一心想把公司做大,梦想有朝一日能与这些咨询业“贵族”平起平坐的张后启一口回绝。此后,方正、实达等公司先后与张后启探讨投资事宜,但都不了了之。

但是机会来时又让人措手不及。2000年9月,销售人员接到一个咨询电话,了解汉普公司能否做物流咨询。“我一听,很感兴趣,正想把业务扩展到物流领域去。于是跑到了他们的办公室,见到了陈奇。”陈奇是香港上市公司亚洲物流科技公司的总裁。“我们聊得很愉快,他一直在看我的文章,本来谈的是业务合作,说到投资问题时,他表示愿意对我们进行投资。”陈奇动作迅速,一个月的时间不到,尘埃落定,亚洲物流以4000万元人民币占汉普51%的股份,拿到了绝对控股权。

“当时汉普资金压力巨大,同时签了五六个单子,要从Oracle买软件,急需500万元人民币运转,不然资金链条就要断掉。已经有100万元的借款,我希望能借到更多的钱,但很难找到更好的办法。好在协议签署完毕后,陈奇立刻把500万元打到了汉普公司的账户上。”这事儿快得让张后启多少有点晕,还没有做好任何讨价还价的准备,就因为缺钱被迅速地卷入资本玩家们的游戏中。

手中有钱的张后启开始考虑提升汉普公司的整体实力。他从许多著名的跨国公司“挖”了20多名经验丰富的人才,希望组建一个有实力咨询团队。事实证明,事与愿违,这些习惯了在跨国咨询公司工作的人在汉普公司上演了一场“空降兵劫难”。

“空降兵团”的部分人员认为,汉普的运作方式像“农民”,太土,坚决要求按照国际公司的运作方式来运营,并为此制订了新的规章制度。汉普的一位顾问回忆说:“为了顺利实施项目,我们经常周末加班,但有些新来的人却一定要每个周末都回家,说这是人权;出差住公寓是我们的传统,既节省成本又能增进彼此的交流,从来不计较住什么样的房间,但他们却一定要住四星级以上的宾馆,所有这些都背离了汉普尚处于创业阶段这一基本事实。”

在为这些“空降兵”们支付了上千万元人民币的工资以后,张后启明白,汉普的状况还难以与国际公司硬拼,如果照搬外企模式,基础薄弱的汉普公司很快就会被消耗殆尽。作为管理咨询顾问公司总裁,张后启不得不面对这样一个让他尴尬的悖论:它们可能比自己的客户更需要管理咨询。

一些后来离开张后启的公司高层人士向外界透露汉普2001年每月的人力成本高达600万~700万元人民币,在亚洲物流投资不到4个月,公司高层就集体降薪20%~30%,据说此后便开始陆续拖欠员工工资。

虽然张后启对拖欠工资一事矢口否认,但是汉普公司不得不面对新的艰难时刻。亚洲物流中国公司新CEO走马上任,开始涉足ERP领域的投资,汉普面临着自己控股公司的直接竞争。他在很长时间针对“五大”咨询公司实行的低价策略开始受到竞争者的挑战,加上那段时间成本高企,在获得亚洲物流的资金之后不久,汉普的资金链又开始吃紧。

“那时我们又面临危机,甚至有可能失去对汉普的控制权。我开始有意识地寻找新的买家。”张后启回忆说。整个2001年,除了奔走在国内的各种客户之间,淋漓尽致地演绎销售代表的角色,他开始真正忙着考虑迄今为止最大的一单生意——把汉普推销给谁?从某种意义上说,如今的汉普是被亚洲物流的资本放大了的一场游戏,而要结束它就需要更大的资本玩家。

折腾了半年多的时间,包括联想创投在内的3家风险投资商准备投资900万美元占汉普公司40%左右的股份,联想创投为此还进行了4个月的尽职调查。但就在这个节骨眼上,2001年11月底的一个宴会上,张后启邂逅了联想集团公司主管IT服务的副总裁俞兵,那时联想集团已经宣布进入IT服务领域。“最初只是想汉普和联想之间可以有一种业务上的协同,并没有想到让联想投资。”张后启说。但是联想集团的注资也很快,2002年3月,联想集团认购2550股汉普新股,并将现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务注入汉普,从而拥有汉普的51%权益。

联想集团的出价或许没有风险投资商出价高,这是不是联想创投与联想集团作局,最后让张后启只能接受低价收购的结果,如今再猜这样的迷似乎已没有多少意思。张后启觉得“联想集团给予汉普的东西要比那些纯粹的风险资本多得多”。被联想集团收购8个月以后,张后启辞去汉普公司总裁,改任副董事长,来自惠普中国公司的马越担任总裁。一个由职业经理人操盘的汉普公司可能会慢慢褪却曾经浓重的张后启个人色彩,在联想集团的整合中完成新的转变。

无论如何,张后启完成了自己最大的销售任务,给公司找了一个好“婆家”。38岁的他开始计划自己的事情:结婚,安家,学打高尔夫,写写书,完善自己的管理理论,抑或继续做他喜欢的“打单”的推销员和咨询顾问。但是,他现在可以更从容一些,不再继续“一个人的战争”了。

游戏中有一项设定是,正常情况下居民只工作8个小时,到了晚上一切生产活动都会停滞。只有通过法案可以延长工作时间或是24小时连续加班,但这样会增加不满值,还有可能导致工人过劳死。

在末日灾难中,活着就已经很不容易了。但游戏里的“刁民”对生活依然有着不低的要求。你既得保证他们的温饱,还得让他们对未来心怀希望。生活水平降低,或得到不好的消息,还会激发群众的不满。

其实回到游戏里就能发现,走秩序路线的时候你可能根本没有任何道德负担。毕竟这些军事化管理、思想宣传啥的咱们实在是太熟悉了。

如果厌烦了千人一面的刷图刷本,不妨暂且抛下手里的迷你世界,回到本源重燃初心,一同品味游戏一生,经典语录:

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